京餐觀察｜餐企逐鹿“城市王”，根據(jù)地不同，組織力如何“因地定策”

一個品牌的“城市王”之路，一半寫在創(chuàng)始人心里，一半寫在他所在的城市里。

這些年幫餐飲企業(yè)找人，我常與創(chuàng)始人探討他們的目標(biāo)：做本城第一，成為城市王。

“城市王”戰(zhàn)略，在北上廣深與在三四線市場，內(nèi)涵截然不同。一線城市是“品牌高地”，考驗的是閃電戰(zhàn)與心智占領(lǐng)；下沉市場是“利潤糧倉”，考驗的是陣地戰(zhàn)與成本控制。

如果餐企不能根據(jù)“根據(jù)地”的能量級別，匹配差異化的組織建設(shè)，所謂的“城市王”目標(biāo)，可能會是說起來熱血，做起來打折。

原因很簡單——腳下的土壤不同。

一線城市的餐飲王，拼的是勢能和資源；
準(zhǔn)一線城市的餐飲王，拼的是口碑和內(nèi)容；
二線城市的餐飲王，拼的是密度和執(zhí)行；
三四線城市的餐飲王，靠的是本地認(rèn)同和深耕。

不同能級城市的餐飲企業(yè)

如果目標(biāo)是“城市王”

組織建設(shè)通常會怎么走

01 一線城市：做“勢能王”

一線城市——北京、上海、深圳、廣州——是中國餐飲的制高點。

在這里做餐飲，你面對的消費者可能是全國最挑剔的一群人。他們見過太多好東西，吃過太多米其林，產(chǎn)品差一點，他們轉(zhuǎn)身就走。但一線城市也有它的饋贈：一旦在這里站住了腳，你就擁有了“全國通行證”。

所以，在一線城市做“城市王”，核心不是“數(shù)量最多”，而是“勢能最高”。

組織建設(shè)上，一線城市的餐企往往有幾個特點：

1．組織架構(gòu)比較“重”

一線城市的競爭太激烈了，很難靠老板一個人盯著，通常需要搭建完整的職能部門。

2．人才策略偏向“高配”

一線城市的人才市場是全國最豐富的，但也是最貴的。在這里做“城市王”，如果完全靠內(nèi)部培養(yǎng)慢慢來，可能會發(fā)現(xiàn)——等人培養(yǎng)出來，對手已經(jīng)開了十家店了。

我們見過的成功企業(yè)，大多采取“高薪引進成熟人才”的策略。運營負(fù)責(zé)人從麥當(dāng)勞、星巴克請，品牌負(fù)責(zé)人從4A廣告公司或互聯(lián)網(wǎng)大廠來。成本是高了，但換來了時間——而時間，在一線城市是最貴的成本。

3．品牌建設(shè)講究“站在城市高度”

在一線城市做“城市王”，得讓本地人覺得“這是我們這兒的品牌”。

這意味著你需要參與城市敘事——比如贊助上海各類賽事、支持北京國際設(shè)計周、或者在城市地標(biāo)做一場有影響力的快閃活動。讓消費者感覺到，你不是一個“開在商場里的店”，而是這座城市生活方式的一部分。

有位北京的餐飲創(chuàng)始人曾說過：“在一線城市，你要么成為某種生活方式的代表，要么成為某種情感的寄托。中間狀態(tài)的人，消費者記不住。”

02 準(zhǔn)一線城市：做“口碑王”

準(zhǔn)一線城市——杭州、成都、武漢、南京、長沙、蘇州、重慶、西安——是當(dāng)下中國餐飲最有活力的地方。

這些城市有幾個共同特點：年輕人多、互聯(lián)網(wǎng)氛圍濃、生活節(jié)奏不那么緊張、消費意愿強。而且，這里的消費者有一個一線城市不太具備的特質(zhì)——他們樂于分享。

準(zhǔn)一線城市和一線城市最大的不同是：這里的消費者更愿意“發(fā)聲”。一線城市的消費者吃過見過，不好打動；但準(zhǔn)一線的年輕人，吃到好東西會主動發(fā)小紅書、發(fā)抖音、安利給朋友。這種“口碑裂變”的力量，有時候比花錢投廣告還管用。

所以，在準(zhǔn)一線城市做“城市王”，核心是“做年輕人的選擇”。

組織建設(shè)上，準(zhǔn)一線城市的企業(yè)通常有這幾個特點：

1．組織架構(gòu)——核心是“輕”和“快”

準(zhǔn)一線城市的市場變化很快，消費者的口味也在快速迭代。組織架構(gòu)如果太“重”，容易跟不上節(jié)奏。

很多成功的準(zhǔn)一線城市餐飲企業(yè)，采用的都是“扁平化+互聯(lián)網(wǎng)化”的架構(gòu)。

2．核心崗位——拼的是“懂內(nèi)容”

在準(zhǔn)一線城市，有時候你會發(fā)現(xiàn)，最重要的崗位除了運營總監(jiān)，還有“內(nèi)容負(fù)責(zé)人”。

這個人得懂小紅書、懂抖音、懂大眾點評的算法邏輯，知道什么樣的內(nèi)容能火，知道怎么和本地KOL合作。他需要能敏銳地捕捉到年輕人的情緒變化，然后快速轉(zhuǎn)化成品牌內(nèi)容。

3．用戶運營——講究的是“有溫度”

準(zhǔn)一線城市的消費者，很看重“參與感”。他們不只是想消費你的產(chǎn)品，還想成為你品牌的一部分。

所以，這里的成功企業(yè)都很重視“用戶共創(chuàng)”——邀請核心粉絲試新品、讓用戶參與產(chǎn)品命名、建立粉絲群定期互動。這種“有溫度”的用戶運營，往往能帶來極高的復(fù)購率和口碑傳播力。

03 二線城市：做“密度王”

二線城市——無錫、佛山、東莞、溫州、泉州、常州——是中國餐飲的“腰部力量”。

這些城市的特點是：市場容量中等（一個品類通常能容納20-40家店）、競爭相對溫和、消費者務(wù)實、本地認(rèn)同感強。

在這里做“城市王”，不需要一線城市那樣的“高舉高打”，也不需要準(zhǔn)一線城市那樣的“內(nèi)容裂變”。更常見的做法是：踏踏實實地把店開滿，把位置占住，把密度做起來。

所以，在二線城市做“城市王”，核心是“數(shù)量第一”和“點位壟斷”。

組織建設(shè)上，二線城市的企業(yè)通常有這幾個特點：

1．組織架構(gòu)——關(guān)鍵是“精簡”

二線城市的市場容量有限，復(fù)雜的組織層級往往用不上。關(guān)鍵是“執(zhí)行力”——組織不需要花哨，但得能打硬仗。店長要穩(wěn)，運營要扎實，SOP要執(zhí)行到位。

2．人才培養(yǎng)——拼的是“自己養(yǎng)”

二線城市的人才市場不如大城市豐富，中層管理人才尤其稀缺。所以，這里的企業(yè)普遍更重視“內(nèi)部培養(yǎng)”。

3．品牌建設(shè)——落腳點是“本地人的品牌”

在二線城市，消費者對本地品牌有天然的好感。品牌建設(shè)如果能充分利用這一點——強調(diào)“發(fā)源于本地”，強調(diào)“本地人的選擇”，參與本地社區(qū)活動，贊助本地學(xué)校的運動會——往往事半功倍。

04 三四線城市：做“隱形王”

三四線城市——很多地級市和縣級市——是容易被忽略，但價值巨大的市場。

這些城市的特點是：市場容量有限（一個品類可能10-15家店就到頂了）、競爭相對溫和。所以，在三四線城市做“城市王”，有兩層含義：一是做本地的王，二是做未來走出去的“隱形冠軍”。

組織建設(shè)上，三四線城市的企業(yè)往往有這幾個特點：

1．組織架構(gòu)——講究的是“精干”

三四線城市的市場容量有限，組織架構(gòu)可以非常精簡。但“精簡”不等于“簡單”。你會發(fā)現(xiàn)，這里的企業(yè)往往會在“產(chǎn)品研發(fā)”和“供應(yīng)鏈”上投入更多——因為這是他們未來走出去的底氣。

2．人才培養(yǎng)——拼的是“提前布局”

三四線城市的人才市場相對有限，中層管理人才尤其稀缺。如果想從三四線城市走出去，提前布局人才培養(yǎng)就很關(guān)鍵——不能等到要擴張了才發(fā)現(xiàn)沒人可用。

很多成功走出去的品牌，都是在本地就建立了一套完整的人才培養(yǎng)體系。他們的店長不僅懂運營，還懂產(chǎn)品、懂供應(yīng)鏈、懂一點點財務(wù)。

3．供應(yīng)鏈——關(guān)鍵在于“前瞻性”

如果只做本地市場，供應(yīng)鏈可以很簡單。但如果目標(biāo)是走出去，那供應(yīng)鏈布局就得提前想清楚。

“城市王”不是用絕對門店數(shù)量來定義的，而是看在你的地盤上，有沒有形成真正的統(tǒng)治力。

真正的城市王，是在自己的城市里：
•數(shù)量上壓過對手
•心智上代表品類
•點位上卡住咽喉
•營收上占據(jù)大頭

做到了這些，哪怕你只有10家店，你也是這座城市的王。

城市土壤決定組織基因

“城市王”的組織建設(shè)，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。因地制宜，因城施策。說到底，“城市王”這件事，拼的不是誰開得快，而是誰扎得深，組織能力能不能跟得上“深耕”的節(jié)奏，決定了企業(yè)能走多遠。